Geschäftsbericht 2014

CR-Programm wird 2015 weiter ausgebaut

Neben den Fortschritten in den bereits gestarteten CR-Aktivitäten hat Haniel im September 2014 die nächsten Ziele und Maßnahmen in den drei Handlungsfeldern mit den Geschäftsbereichen diskutiert und verabschiedet. Auch die Holding hat sich im Sommer neue Ziele für 2015 gesetzt.

Haniel

Mitarbeiter: 2015 werden CR-Aspekte erstmals in der variablen Vergütung des Top-Managements der Unternehmensgruppe berücksichtigt.
Wertschöpfungskette: Das Unternehmen steigert die Energieeffizienz durch die Zentralisierung der Heiz- und Kälteerzeugungsanlagen sowie den Bau eines Blockheizkraftwerks und erwartet dadurch Einsparungen bei den Energiekosten von rund 40 Prozent ab 2016. Um den Einsatz alternativer Antriebe in der Dienstwagenflotte zu testen, startet die Holding ein Pilotprojekt zur Elektromobilität: Bis Mitte 2015 soll ein Elektro-Fahrzeug angeschafft werden, das Mitarbeiter für Dienstfahrten nutzen können. Zum Projektumfang gehört auch eine E-Tankstelle am Unternehmenssitz.
Innovation: Mit dem Ziel, den Weg für Innovationen in der Haniel-Gruppe zu bereiten, entwickelt die Holding 2015 Prozesse und Strukturen, die die eigene Innovationsfähigkeit stärken und Innovationen bei den Geschäftsbereichen fördern.

CWS-boco

Mitarbeiter: CWS-boco steigert die Beratungsqualität im Direktvertrieb mit dem TÜV-zertifizierten Ausbildungsprogramm „Sales Excellence“ für Quereinsteiger noch weiter: 2015 soll der Anteil der Absolventen an den Neueinstellungen im Vertrieb 50 Prozent betragen.
Wertschöpfungskette: Der einheitliche Code of Conduct für Lieferanten, der im textilen Einkauf bereits erfolgreich etabliert wurde, wird auf weitere Bereiche ausgerollt. Die neue Leitlinie gilt künftig auch für den Einkauf nicht textiler Waren, z.B. Spender, sowie für den Einkaufsbereich „Indirect Spend“, der alle Dienstleistungen und Waren außerhalb des direkten Produkteinkaufs wie Dienstwagen oder IT-Ausstattung umfasst. Ziel ist es, bis Mitte 2016 85 Prozent des textilen und 70 Prozent des nicht textilen Produkt-Einkaufsvolumens über Zulieferer zu beziehen, die den Code of Conduct unterzeichnet haben.
Innovation: Die weitere Optimierung der Service-Routen und damit einhergehende Kilometereinsparungen steuert CWS-boco künftig über einen weiteren Leistungsindikator: Bis Ende 2015 sollen in acht Ländern 90 Prozent der Fahrer mit dem entsprechenden Tourenplanungs-Tool ausgerüstet sein.

ELG

Mitarbeiter: Ziel von ELG ist es, die Mitarbeiterbindung zu stärken. Um die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter weiter zu verbessern, setzt das Unternehmen auf das 2014 initiierte Projekt auf. Unter anderem ist geplant, bis Ende 2015 ein einheitliches Reporting zu Arbeitsunfällen zu etablieren und die weltweiten Unterschiede in der Fluktuation zu untersuchen.
Wertschöpfungskette: Die ökologischen Vorteile des Recyclings im Vergleich zur Nutzung von primären Rohstoffen will ELG 2015 in einer Studie zu den Hauptprodukten analysieren. Gleichzeitig sollen Ansatzpunkte für Einsparungen im Hinblick auf CO2-Emissionen identifiziert werden.
Innovation: Für das Recycling von Karbonfasern hat sich der Geschäftsbereich auch ein anspruchsvolles Ziel gesteckt: Die jährlich produzierte Menge des aufbereiteten Karbonschrotts soll bis Ende 2015 von 458 auf 900 Tonnen steigen. Geplant ist zudem, den Einsatz von recycelten Karbonfasern gemeinsam mit Partnern in neuen Anwendungsgebieten zu testen, um den Wiederverwertungsanteil des Materials zu erhöhen.

TAKKT

Mitarbeiter: Zur Gewinnung und Förderung von Talenten weitet TAKKT das 2013 gestartete Projekt aus: Das Programm zur systematischen Personalentwicklung soll bis Ende 2016 in allen Sparten implementiert sein.
Wertschöpfungskette: Das Unternehmen treibt die CR-Aktivitäten in der Lieferkette voran. Ziel ist es, bis Ende 2016 die Hälfte des Einkaufsvolumens von Lieferanten zu beziehen, die anhand von Nachhaltigkeitsaspekten bewertet wurden. Der Anteil bewerteter Lieferanten soll auf 10 Prozent steigen.
Innovation: TAKKT strebt einen effizienteren Einsatz von Werbemitteln an und möchte bis 2016 den Papierverbrauch je eine Million Euro Umsatz um 35 Prozent im Vergleich zu 2011 senken. Dazu tragen der Ausbau digitaler Kanäle sowie die Entwicklung innovativer Printkonzepte bei.

METRO GROUP

Mitarbeiter: Die strategische Gewichtung von Nachhaltigkeit bei der METRO GROUP wird durch die Kopplung der Vergütung des Vorstands und des weltweiten Senior Managements an das Ergebnis des Handelskonzerns im Dow Jones Sustainability Index (DJSI) weiter gestärkt.
Wertschöpfungskette: Bei der Zusammenstellung der Sortimente setzt die METRO GROUP in vielen Warengruppen gezielt auf den gebündelten Einkauf am Ursprungsort und das Angebot regionaler Produkte. Mit der Beschaffung von Produkten wie Obst, Gemüse und Fleisch von heimischen Erzeugern kommt der Handelskonzern der wachsenden Nachfrage der Kunden nach regionalen Produkten nach und leistet auch 2015 einen wichtigen Beitrag zur Nachhaltigkeit: So werden die Betriebe der Zulieferer und die wirtschaftliche Entwicklung der jeweiligen Region unterstützt. Zudem verbessert sich durch kürzere Transportwege die CO2 -Bilanz der Waren.
Innovation: Nach dem erfolgreichen Abschluss des Pilotprojekts in Deutschland weitet der Handelskonzern die Lösung zur Rückverfolgbarkeit von Waren aus. Sie wird bis Ende 2015 in weiteren europäischen Ländern eingeführt und mittelfristig auf weitere Produktgruppen wie Obst und Gemüse übertragen.